»
студия фасилитации in.focus

Как наладить взаимодействие отделов?

или Работа вместе на результат
Взаимодействие отделов и подразделений компании на основе уважения и учета специфики работы друг друга является основой для динамичного развития и достижения запланированных показателей компании.

Вместе с тем, в компаниях на разных этапах развития, возникают ситуации, когда:
отделы не могут договориться между собой по важным бизнес-процессам (например, юридический департамент «затягивает» и срывает сделки для отдела продаж, бухгалтерия придирается к мелочам в документах, производство "не успевает" за продажами качественно или количественно и т.д.);
компания не выполняет поставленные показатели, при этом каждый из отделов уверен, что они выдают максимум со своей стороны, а недорабатывает кто-то другой;
существует постоянное соперничество между отделами, включая переходы с личного на организационной уровни и обратно.
Причины здесь могут быть различны, например: взаимоисключающая система мотивации отделов, отсутствие системы контроля качества, конфликт полномочий, внезапные внешние движения рынка, которые никто не разглядел вовремя, отсутствие общего стратегического видения и т.д. И, как правило, существует еще одна причина и одновременно следствие – отсутствие надлежащих коммуникаций между отделами. Специалисты и начальники не слышат и не видят друг друга, а поэтому не способны договориться и самостоятельно разрешить ситуацию.

Как вовлечь отделы в обсуждение, чтобы они услышали друг друга, выработали совместные схемы работы и, в итоге, взяли на себя ответственность за конечный результат?
Мы предлагаем следующий алгоритм работы с командой, который:
- оздоровит ситуацию в компании,
- приведет к повышению вовлеченности сотрудников,
- заложит почву для их качественного взаимодействия.
Подготовительный этап
На данном этапе следует определить основную задачу, для решения которой и необходимо наладить взаимодействие. Для этого можно сформулировать основной вопрос для самих себя (и группы в дальнейшем), например: «Как сделать так, чтобы к такому-то сроку ….?» или «Как нам выпускать качественную продукцию?» и т.д.

Основной смысл вопроса должен работать на результат, он должен быть не про взаимодействие, а про итог взаимодействия (в этой связи неудачным будет вопрос «Как наладить взаимодействие между продажами и маркетингом?»).
Первый этап
На данном этапе во время коммуникативной сессии достаточно много времени следует уделить организации пространства для того, чтобы все смогли услышать и признать ценность работы друг друга. Начало общения людей задает тон всему мероприятию. Основная задача данного этапа – начать выстраивать доверие в группе. Как правило, хорошо работают различного рода айс-брейкеры, знакомящие людей на личном уровне.

Далее можно, к примеру, организовать обсуждения в группах по отделам и презентации по вопросам:
  • Какие были достижения за последние N лет в нашем отделе?
  • Что является самым важным в нашей работе?
  • Чему мы научились?
  • Что можно делать по-другому?
Ведущему процесс на данном этапе важно не допускать «едких» замечаний и критикующих вопросов коллег, а поддерживать уважительную атмосферу. Высока вероятность того, что после того, как все смогут высказаться, получить свое признание за вклад в общее дело, дальнейшая совместная работа пойдет более слаженно и гладко.

В консультационной практике этот этап также может быть организован иначе, например, внутренними стажировками (когда отдел производства смотрит и сам «пробует «холодные звонки»), широким информированием (в одной из компаний создали внутренний инфо-портал, чтобы ознакомить продавцов с азами бухгалтерии).
Второй этап
Вторым этапом будет анализ бизнес-процессов в ходе структурированного коллективного обсуждения. Эта часть коммуникационной сессии может быть, например, связана с рассмотрением понятий «внутренний клиент» и «внутренний продукт».
Третий этап
На данном этапе следует предусмотреть процедуру внедрения новых процессов. И здесь уместнее всего с привлечением ответственных прописать совместные планы действий, используя матрицы RACI или иные модели, которые вы используете.

Есть нюанс. Как правило, на предыдущих этапах работы вовлеченные руководители склонны забывать о том объеме задач, который уже существует на данный момент у них самих и починенных. Это может серьезно затормозить внедрение изменений, внося сумятицу в привычный рабочий процесс. Мы предлагаем организовать включение всех задач путем так называемой «выгрузки задач status quo», встраиванием новых задач в существующую систему и приоретизацией наиболее актуальных.

Также именно в на этом этапе следует уделить время обсуждению и достраиванию системы коммуникаций между отделами или департаментами – как часто будем встречаться, по каким поводам и т.д..
Исходя из практики, описанные этапы могут дополняться сессиями по разработке и внедрению ценностей, новых систем мотивации, общем стратегическом видении, и иногда достаточно нескольких встреч, чтобы наладить эффективное взаимодействие и работать вместе на результат.
Автор статьи: Галина Тюрина - партнер Студии фасилитации in.focus

Как сделать возврат инвестиций от посещения выставок и конференций

Made on
Tilda